“合伙”骨干醫(yī)生 愛爾眼科擴張千家醫(yī)院

    作為中國民營醫(yī)院IPO第一股，愛爾眼科在五年間實現(xiàn)了旗下醫(yī)院規(guī)模從19家到70多家、營業(yè)收入從6億元（2009年）到約25億元（2014年估）、市值從70億元到逾180億元的快速擴張。

　　2014年12月16日，《每日經(jīng)濟新聞》記者從武漢前往長沙，對愛爾眼科董事長陳邦、董秘吳士君進行了專訪，試圖還原這家民營醫(yī)院巨頭的發(fā)展軌跡，探究這家民營醫(yī)院巨頭宏遠的目標。

　　縣級醫(yī)院采取合資合作模式

　　隨著近年來的快速發(fā)展，愛爾眼科的分級連鎖不斷深化，目前公司旗下醫(yī)院已超過70家。到2020年，公司計劃建立200家地市級醫(yī)院，1000家縣級醫(yī)院或門診部，門診量達到1000萬。

　　“我們的這一目標實際上與醫(yī)改的趨勢是相一致的?！标惏罡嬖V《每日經(jīng)濟新聞》記者。

　　“醫(yī)改的一大目標就是分級診療，要讓患者重心下沉，逐步形成本地就醫(yī)格局。”陳邦表示。

　　“地市級如果能夠有300萬～400萬人口，就足以支撐起一個大型眼科醫(yī)院。而縣級醫(yī)院，我們可能會更多地采取門診部或合資合作的模式?！眳鞘烤硎荆瑦蹱栄劭频那老鲁?，和傳統(tǒng)意義上的公立醫(yī)院“醫(yī)聯(lián)體”并不一樣。

　　所謂醫(yī)聯(lián)體，是區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體的簡稱。是指將同一個區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合在一起，由一所三級醫(yī)院，聯(lián)合若干所二級醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心組成，目的是引導患者分層次就醫(yī)，而非一味涌向三級甲等醫(yī)院。

　　記者發(fā)現(xiàn)，京滬等地嘗試的公立醫(yī)院“醫(yī)聯(lián)體”，由于各家醫(yī)院的所有者或舉辦方不同，更像是一個松散的聯(lián)合，且存在利益分配、患者資源爭奪等不少問題，并未達到衛(wèi)生管理部門預期的效果。相反，對愛爾眼科而言，從一線城市醫(yī)院、省會醫(yī)院、到地市醫(yī)院、再到縣級醫(yī)院，實際上都是愛爾眼科體系內(nèi)的，是“一家人”。

　　“所以，我們通過制定一系列內(nèi)部資源共享制度，院際之間提供縱向橫向技術支持、集中會診、遠程醫(yī)療等手段都很順暢。”吳士君表示。

　　以學術科研調(diào)動醫(yī)生積極性

　　“我們的薪酬體系是很有競爭力的”，陳邦告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，需要注意的是，薪酬體系最重要的不是薪酬的高低，而在于薪酬激勵的導向，如何發(fā)揮醫(yī)生的積極性。

　　“我們的學術環(huán)境、職稱評定和公立醫(yī)院完全一樣?！眳鞘烤硎荆t(yī)生群體非常注重自身的業(yè)內(nèi)地位和影響力，所以愛爾多年來致力于打造醫(yī)教研一體化平臺，培育有利于醫(yī)生發(fā)展的“生態(tài)環(huán)境”。

　　2013年10月，愛爾眼科先后舉辦了國際視網(wǎng)膜高峰論壇、國際近視眼論壇。

　　2014年9月17日至21日，國內(nèi)眼科領域規(guī)模最大、水平最高的學術年會—第十七屆亞非眼科大會暨中華醫(yī)學會第十九次全國眼科學術大會在西安舉行。愛爾眼科今年投稿又創(chuàng)新高，達到1014篇，連續(xù)多年名列大會第一；同時，公司的“合伙人計劃”成為本次年會的一大亮點。

　　“實際上，每年的10月是愛爾眼科業(yè)績最差的日子，因為這個時候是國內(nèi)外眼科學術會議召開最多的時候，我們大量醫(yī)生要出去開會，沒時間看門診做手術了?！眳鞘烤{(diào)侃道。

　　由于是專業(yè)的眼科醫(yī)院，愛爾眼科每日的門診量很高，接觸的疑難病例多，在高強度的診療過程中，醫(yī)生的成長很快。

　　2013年5月15日，愛爾眼科與中南大學共同成立的“中南大學愛爾眼科學院”正式掛牌。該學院培養(yǎng)對象為碩士、博士研究生。2014年7月28日，愛爾眼科與湖北科技學院簽署協(xié)議，雙方合作設立“湖北科技學院愛爾眼視光學院”，學院以培養(yǎng)視光專業(yè)本科人才為主。

　　合伙人計劃是股權激勵的延伸

　　除了醫(yī)院行業(yè)原有的激勵體系，愛爾眼科還充分利用資本市場這一平臺，將人才與公司的發(fā)展緊密結合起來。

　　2011年中期，愛爾眼科推出了股票期權計劃。2013年初，愛爾眼科又推出限制性股票激勵計劃。

　　“兩次股權激勵，不但保證了公司業(yè)績目標的超額完成，也讓激勵對象獲得了比較好的收益?！眳鞘烤嬖V《每日經(jīng)濟新聞》記者，愛爾眼科的兩次股權激勵共有300多名核心骨干受益，但是股權激勵也有其不完善的地方。比如“大鍋飯”，個人努力與股價的關聯(lián)度太低，某個股權激勵對象工作績效不管是優(yōu)是良，獲得同樣股票的增值，“這是不公平的”；再比如股權激勵對上市公司來說成本很高，激勵的份額也就不可能太高。

　　“所以，我們后來在一直在探討新的激勵模式，這就是股權激勵的2.0版本—合伙人計劃?！眳鞘烤嬖V《每日經(jīng)濟新聞》記者。

　　2014年4月8日晚間，愛爾眼科發(fā)布公告，推出了醫(yī)療行業(yè)第一份“合伙人計劃”。

　　公告顯示，愛爾眼科的“合伙人計劃”是指符合一定資格的核心技術人才與核心管理人才，作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，愛爾眼科將通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者結合等方式，以公允價格收購合伙人持有的醫(yī)院股權。

　　“合伙人計劃實際上公司醞釀了很久，機制設計非常周密?！眳鞘烤颉睹咳战?jīng)濟新聞》記者透露，合伙人計劃是點對點激勵，每個人的工作成效與其未來回報直接掛鉤，公司在前期找到相關骨干做了摸底調(diào)查，他們對合伙人計劃熱情很高。

　　“合伙人計劃可以實現(xiàn)骨干醫(yī)生與上市公司的共贏?！眳鞘烤硎荆瑢︶t(yī)生而言，國外醫(yī)生是自由職業(yè)，比如自己開診所，這已經(jīng)是一種趨勢。但國外的例子也告訴我們，不少醫(yī)生在自主創(chuàng)業(yè)后，面臨的醫(yī)療風險太大，需要管理的事情太多，這對其專注于醫(yī)療本身是不利的?！八?，我們必須立足于中國國情進行模式創(chuàng)新，愛爾的角色是搭建平臺，讓醫(yī)生專注于醫(yī)療本身，并在愛爾也實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。”

　　愛爾眼科的合伙人計劃具體模式為：在新建醫(yī)院中，20%～30%的股權讓所在醫(yī)院的核心主力以及上級醫(yī)院（比如中心醫(yī)院、省會醫(yī)院）的骨干持股，讓他們平價投資，不收取品牌溢價。上級醫(yī)院的骨干醫(yī)生更有積極性進行技術支持、遠程醫(yī)療、多點執(zhí)業(yè)。通過這種機制，進一步激發(fā)起整個公司所有核心骨干的創(chuàng)造力和能動性，使大量新醫(yī)院盡快發(fā)展、盡早盈利。此外，公司也將通過合伙人計劃引進大批發(fā)展所需的人才，充實人才團隊，進一步壯大人才優(yōu)勢。

　　“一家地級市醫(yī)院凈利潤做到300萬～500萬元，就可以注入到上市公司了?！眳鞘烤嬖V《每日經(jīng)濟新聞》記者，正是因為愛爾是上市公司，合伙人計劃具有了便利的換股渠道，才有可操作性。而根據(jù)記者推算，在正常情況下，醫(yī)生對于合伙人計劃的投資，預計能夠獲得4～5倍的回報，這對醫(yī)生而言極具吸引力。

    并購基金助力擴張

　　2014年，愛爾眼科一連投資成立了三家并購基金。

　　在談到建立產(chǎn)業(yè)并購基金的好處時，吳士君告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，從效率最大化的角度看，并購經(jīng)驗豐富的GP（普通合伙人，通常為基金實際管理者）作為合作方，有效延長了公司并購的“臂展”，從而實現(xiàn)公司并購目標成倍的增加。

　　從規(guī)避風險的角度看，吳士君表示，用產(chǎn)業(yè)并購基金先行投入的模式，有利于上市公司規(guī)避并購醫(yī)院的各種潛在風險，如稅收風險、醫(yī)療風險等，通過提前規(guī)范，將來納入到上市公司，就可以無縫接軌。

　　而從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，愛爾眼科的并購目標圍繞眼科上游做文章，以圖打通上游產(chǎn)業(yè)鏈。“一旦并購成功，這對公司節(jié)約成本大有好處?！?

　　如何將并購基金的投資對象裝入上市公司？吳士君透露，上市公司有優(yōu)先收購權，將采取成熟一批、收購一批的模式，通過現(xiàn)金或定增的方式向并購基金進行購買。

　　吳士君告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，截止到目前，深圳前海東方愛爾醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)并購基金已經(jīng)新建和收購的醫(yī)院有10余家，額度也基本用完。

　　“未來，公司將通過公司自身和并購基金雙輪驅(qū)動的模式，新建醫(yī)院和收購成熟醫(yī)院并舉，抓住行業(yè)發(fā)展機遇，實現(xiàn)規(guī)模和效益的快速增長?！眳鞘烤缡钦f。

　　四個方面實現(xiàn)移動醫(yī)療突破

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，移動醫(yī)療也萌發(fā)出了勃勃生機。在這個領域，愛爾眼科有怎樣的打算？

　　對于上述問題，陳邦告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，公司將緊緊抓住醫(yī)療服務行業(yè)的發(fā)展契機，充分利用包括移動醫(yī)療、遠程醫(yī)療、電子商務、互聯(lián)網(wǎng)等新興工具和信息化手段，通過不斷地服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，全面提升公司的各項業(yè)務，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，進一步增強領先優(yōu)勢。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)如何與愛爾眼科的業(yè)務相結合，吳士君認為公司具有龐大的網(wǎng)絡終端優(yōu)勢，至少可以從四個方面著手謀求突破。

　　一是利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展遠程醫(yī)療、遠程會診。由于公司網(wǎng)點眾多，從中心城市到省會城市未來再到縣級醫(yī)院，遠程會診的需求量很大。遠程醫(yī)療、遠程會診將迅速提高公司在基層醫(yī)院的診療水平，增強醫(yī)院在當?shù)氐母偁幜?，同時提高集團整體的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享程度。

　　二是利用APP（應用軟件）客戶端提供掛號、咨詢、回訪等在線服務，使醫(yī)患溝通、互動更為高效、更加便捷，醫(yī)生得以充分利用其碎片時間，擴大患者增量，增強患者的粘性。同時，公司以開放式思維，聯(lián)合移動醫(yī)療伙伴進行合作導流。

　　三是通過移動互聯(lián)網(wǎng)手段進行青少年的近視動態(tài)防控工作，及時進行提醒，延緩近視程度加深。同時，運用電商的思維和O2O（線上到線下）模式，充分發(fā)揮公司醫(yī)學驗光的獨特技術優(yōu)勢，把驗光配鏡轉(zhuǎn)變?yōu)閺V闊的大藍海，突破性地擴大視光業(yè)務。

　　四是緊密關注并利用國內(nèi)外可靠的眼科可穿戴設備，提高診療和篩查的效率，降低醫(yī)療設備和傳統(tǒng)篩查模式的成本，優(yōu)化傳統(tǒng)作業(yè)的方式和流程。

　　據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，愛爾眼科董事長陳邦親自抓愛爾眼科移動醫(yī)療的戰(zhàn)略規(guī)劃，近期的主要工作重心就是廣泛接觸移動醫(yī)療和可穿戴醫(yī)療設備企業(yè)，以進行前瞻性的戰(zhàn)略布局。

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　　聚焦創(chuàng)業(yè)者

　　“坎坷”陳邦：二十出頭成億萬富翁多次創(chuàng)業(yè)慘敗

　　“我的人生經(jīng)歷了太多的起伏”—愛爾眼科董事長陳邦是一個有故事的人。

　　1982年參軍，1985年因“紅綠色盲”被軍校退回隨即退伍；1986年底從國企下海，1990年來到海南，先是代理椰樹牌椰汁，隨后進入海南房地產(chǎn)市場并在20多歲的時候成為億萬富翁，但很快因為海南房地產(chǎn)市場的崩潰被“打回原形”；1995年，陳邦在寶島臺灣建設了一個文化主題公園，但此后又因臺海關系緊張導致數(shù)千萬投資打了水漂。

　　此時，墮入人生最低谷的陳邦心力交瘁一病不起，住進了長沙市第三醫(yī)院。但命運的真正轉(zhuǎn)折此時卻悄悄地來到了他身邊。

　　“當時在上海有個項目，是投資幾十萬元與醫(yī)院合作治療白內(nèi)障?！标惏罡嬖V記者，很巧的是，當時他的主治醫(yī)生的妻子是一名眼科醫(yī)生。在經(jīng)過不斷地請教和琢磨后，陳邦以分期付款的形式首付了幾萬元，購買了一臺進口設備，與長沙市第三醫(yī)院合作，成立了白內(nèi)障治療中心。

　　自此，陳邦開始不斷地將合作對象擴展到其他醫(yī)院。

　　2000年，隨著國家推動醫(yī)療體制改革，醫(yī)院開始分為公立醫(yī)院和民營醫(yī)院，陳邦的醫(yī)療事業(yè)由此邁上了一個新的臺階。2001年陳邦開始籌建自己的首家眼科醫(yī)院。

　　有了第一家醫(yī)院，就會有第二家、第三家。但礙于民營醫(yī)院前期投入太大，缺少融資渠道是擺在愛爾眼科面前的一座大山。為了翻過這座大山，2004年左右，陳邦有了將愛爾眼科打造上市的想法。2009年10月，愛爾眼科成為第一批創(chuàng)業(yè)板公司，此時距離陳邦開辦第一家眼科醫(yī)院不過7年時間，而當時醫(yī)院還沒有在A股上市的先例。

　　借助資本市場強大的融資能力，愛爾眼科上市后迅速擴張。截至2014年12月29日，愛爾眼科旗下醫(yī)院已多達70多家，總市值已超過170億。

　　在陳邦看來，坎坷的人生經(jīng)歷正是他事業(yè)成功的寶貴經(jīng)驗。不斷地磨礪，讓他形成了堅韌的性格。

　　愛爾眼科董秘吳士君告訴《每日經(jīng)濟新聞》，陳邦的抗壓能力極強。就在吳士君加入愛爾眼科的2004年，當時愛爾眼科還只有5、6家醫(yī)院，人才極度稀缺，此時公司卻經(jīng)歷了一次重大的危機。當時一位主要眼科專家辭職，這對發(fā)展初期的愛爾眼科來說無疑是重大打擊。經(jīng)過艱難抉擇，陳邦最終還是渡過了難關，但多日的焦慮還是讓他大病了一場。

　　正是有了這次教訓，愛爾眼科在日后的發(fā)展中更加重視人才梯隊的培養(yǎng)，以及人才對企業(yè)的認同感。上市后，愛爾眼科先后推出限制性股票和股票期權等激勵制度，而今年推出的合伙人計劃更是A股醫(yī)療行業(yè)上市公司首創(chuàng)。

　　“從經(jīng)濟上看，我希望愛爾眼科是一家百年老店。從理想上看，我希望所有人，無論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權利?！痹陉惏羁磥?，眼科市場有千億的市場，愛爾眼科的發(fā)展遠還沒有達到瓶頸。

　　目前，在愛爾眼科的管理團隊中，和陳邦同年的副董事長、總裁李力負責愛爾眼科日常的經(jīng)營管理工作，而陳邦現(xiàn)在的主要精力是戰(zhàn)略和投資。陳邦開玩笑說：“這就好比一個生孩子，一個養(yǎng)孩子；一個抓理想，一個抓成績。我們共同創(chuàng)業(yè)合作多年，形成了高度的默契。”