處方藥本土模式逆襲

    “缺乏銷售模式，首先解決產(chǎn)品問題；產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷售模式；如果銷售模式仍有障礙，則應(yīng)通過管理、機(jī)制分配和競爭方式提高營銷團(tuán)隊(duì)活力”

　　上世紀(jì)90年代初，外資醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國，對(duì)本土醫(yī)藥行業(yè)的營銷模式產(chǎn)生深刻影響。一直以來，大部分國內(nèi)企業(yè)試圖模仿外資企業(yè)打造營銷模式，但未獲得成功，主要原因就在于所有的營銷管理都需要在一個(gè)系統(tǒng)化平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。而平臺(tái)的形成需要積淀和磨合，需要與管理層和員工群體的教育及行為習(xí)慣相契合，甚至還需要企業(yè)文化長時(shí)間的影響，這些都是國內(nèi)企業(yè)所欠缺的。

　　當(dāng)前，外企高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人回流本土企業(yè)十分普遍，但真正取得成功的并不多。許多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)重金挖來外企高管，卻并沒有帶來相應(yīng)業(yè)績，根本原因還是平臺(tái)和管理體系缺失。外企高管習(xí)慣了成熟的管理機(jī)制，往往創(chuàng)造力不足，更難在內(nèi)資企業(yè)重新打開局面。

　　如今，外企的體系建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、專業(yè)能力、市場都沒有減弱，但受GSK事件及本土優(yōu)秀企業(yè)崛起等大趨勢影響，營銷模式發(fā)生變化。許多外企開始回歸最初進(jìn)入中國的狀態(tài)，傾向于尋找醫(yī)藥學(xué)科專業(yè)能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才，以便和處方醫(yī)生更好地對(duì)話，更專業(yè)地開展學(xué)術(shù)推廣，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)營銷服務(wù)方面的優(yōu)勢，包括提供有質(zhì)量的文章、會(huì)議等。

　　競爭體系出業(yè)績

　　大多數(shù)本土企業(yè)的處方藥產(chǎn)品科技含量比較普通，缺乏足夠的學(xué)術(shù)亮點(diǎn)可供挖掘，為什么能取得突出的營銷業(yè)績？核心在于競爭體系和機(jī)制靈活。

　　競爭能夠顯著提升營銷隊(duì)伍的動(dòng)力。對(duì)于產(chǎn)品的銷售資質(zhì)，要確保通過相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的資格競聘來分配。對(duì)內(nèi)資質(zhì)的競爭需要嚴(yán)格的考核方案，有的企業(yè)保留20%增速市場的銷售資質(zhì)予以政策扶持，對(duì)10%～20%增速市場進(jìn)行資質(zhì)重新競聘，不足10%增速市場的相關(guān)員工直接解聘，諸如此類。區(qū)域市場的資質(zhì)競爭可以在內(nèi)部招標(biāo)，承諾銷量和政策對(duì)應(yīng)。內(nèi)部競爭建立的關(guān)鍵在于管理的執(zhí)行力，嚴(yán)懲銷售業(yè)績不達(dá)標(biāo)或攪亂市場的行為。

　　外部代理商資質(zhì)也要通過競爭來分配，加以嚴(yán)格管理。近年來，國家對(duì)醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的規(guī)范日趨嚴(yán)格。企業(yè)通過展會(huì)、媒體、定向等多種途徑，盡可能多地將信息傳遞給目標(biāo)代理商群體，以及技巧性造勢引起競爭態(tài)勢。企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃、市場秩序維護(hù)等相關(guān)要素管理都會(huì)影響代理商對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)競爭價(jià)值的判斷。

　　藥交會(huì)某企業(yè)的廣告語只有“獨(dú)家、專利、醫(yī)保、新藥”八個(gè)字，但效果很好，參會(huì)者在很遠(yuǎn)的地方就能看到。這八個(gè)字都是醫(yī)學(xué)賣點(diǎn)，非常吸引代理商：“獨(dú)家”則沒有競爭或競爭很??；“專利”不但現(xiàn)在是獨(dú)家經(jīng)營，五年后、十年后還是獨(dú)家經(jīng)營；“醫(yī)保”產(chǎn)品不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格彈性而流失顧客；“新藥”意味著產(chǎn)品醫(yī)學(xué)評(píng)價(jià)很高，有醫(yī)學(xué)賣點(diǎn)，也有商業(yè)賣點(diǎn)。

　　國內(nèi)一知名大型處方藥企業(yè)的競爭策略更激進(jìn)，某優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在一個(gè)區(qū)域的銷售權(quán)同時(shí)交給自營團(tuán)隊(duì)和代理商，起初該策略爭議較大，被認(rèn)為是資源浪費(fèi)，但兩個(gè)團(tuán)隊(duì)受相互的壓力和動(dòng)力刺激，產(chǎn)品銷售業(yè)績突出。

　　機(jī)制靈活整資源

　　本土企業(yè)在保證營銷團(tuán)隊(duì)整體費(fèi)用核算的前提下，靈活性較大，包括費(fèi)用使用、安排、人員聘用、篩選調(diào)動(dòng)等，尤以利益綁定和增量管理最為突出。

　　利益綁定不是簡單地將業(yè)績與員工收入掛鉤，而是將產(chǎn)品業(yè)績最大限度地與營銷團(tuán)隊(duì)利益深度結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)資源和團(tuán)隊(duì)積極性。

　　對(duì)內(nèi)，越來越多的企業(yè)開始對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)采取類似承包制的模式，從包括財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制等方面將銷售團(tuán)隊(duì)向類似代理商的方向改造，企業(yè)主要提供產(chǎn)品的學(xué)術(shù)支持，可能包括政府事務(wù)等工作，僅對(duì)費(fèi)用管理、內(nèi)部管控等提出要求，其余全部放權(quán)。

   對(duì)外則運(yùn)用股權(quán)合作形式，與外部企業(yè)形成銷售隊(duì)伍聯(lián)盟，組建新的銷售公司，自身占主導(dǎo)股權(quán)，外部銷售隊(duì)伍骨干占部分股權(quán)，不少銷售企業(yè)以類似模式代理了許多品種。增量獎(jiǎng)勵(lì)模式由企業(yè)和銷售團(tuán)隊(duì)共同設(shè)定年度銷售業(yè)績目標(biāo)，并核準(zhǔn)產(chǎn)品毛利。如果年度銷售業(yè)績超過設(shè)定目標(biāo)，增量部分的毛利全部分配給營銷團(tuán)隊(duì)。這筆獎(jiǎng)勵(lì)可以由營銷團(tuán)隊(duì)全權(quán)處理，可以全部用作團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，也可以拿出一部分開發(fā)市場，獲取收益。

　　在產(chǎn)品科技含量不足、賣點(diǎn)受限、銷售模式受到挑戰(zhàn)的時(shí)候，要用激勵(lì)手段解決人員積極性問題，同時(shí)有嚴(yán)格的管理制度跟進(jìn)。要么重獎(jiǎng)，要么重懲，少有中間態(tài)。真正理想的營銷管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以個(gè)體為核算中心，予以足夠的利益分配，最大化地挖掘個(gè)體主觀能動(dòng)性，做到管理最嚴(yán)、壓力最大。

　　醫(yī)藥企業(yè)缺乏銷售模式時(shí)，首先要解決產(chǎn)品問題。產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷售模式。如果銷售模式仍有障礙，則應(yīng)通過管理、機(jī)制分配和競爭方式提高營銷團(tuán)隊(duì)活力。采用哪種營銷模式?jīng)]有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，可組合應(yīng)用。

　　從政策驅(qū)動(dòng)到市場驅(qū)動(dòng)

　　當(dāng)前，外資企業(yè)和本土企業(yè)的處方藥營銷模式都走到了亟需變革的十字路口。外企面臨著如何在中國市場重新打開局面的問題。本土企業(yè)同樣面臨新的挑戰(zhàn)，既往已成潛規(guī)則的帶金銷售已達(dá)末路。目前來看，行業(yè)政策可能不利于外企和產(chǎn)品力不強(qiáng)的國內(nèi)企業(yè)，產(chǎn)品力比較強(qiáng)、不可替代的，或企業(yè)有強(qiáng)大營銷服務(wù)能力的國內(nèi)企業(yè)相對(duì)有利。

　　醫(yī)藥行業(yè)開始回歸價(jià)值本質(zhì)：一是安全有效的產(chǎn)品，否則，企業(yè)規(guī)模再大，業(yè)績?cè)俟怩r，也沒有前途。二是回歸優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化、市場同質(zhì)化、營銷模式同質(zhì)化的時(shí)候，只有依靠強(qiáng)大的營銷管理和營銷服務(wù)，才能獲得差異化的競爭優(yōu)勢?？梢灶A(yù)見的是，市場化運(yùn)作將是必然趨勢。

　　未來的營銷模式將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、營銷服務(wù)、銷售管理，加上有效的分配機(jī)制，共同構(gòu)成成功要素。銷售隊(duì)伍的激勵(lì)方式可能發(fā)生很大改變。薪酬體系考核和費(fèi)用核算管理一定要有利潤成本中心的概念，核心是要形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)挠^念，而不僅僅是工資、獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)和報(bào)酬的問題。未來的處方藥營銷要更多地通過管理輸出、模式輸出和方法輸出形式，通過有效的手段（包括股權(quán)等形式），充分組合已有的營銷資源和營銷網(wǎng)絡(luò)。

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　　外企“四位一體”聯(lián)動(dòng)

　　■段繼東黃屹

　　外企的處方藥營銷通常圍繞產(chǎn)品開展，是以政府事務(wù)公關(guān)為前提、學(xué)術(shù)專家支持為基礎(chǔ)、專業(yè)化能力為保障、體系建設(shè)為核心的“四位一體”聯(lián)動(dòng)模式。

　　政府事務(wù)公關(guān)。政府事務(wù)被形象地比喻為“政策保駕”，盡量爭取對(duì)產(chǎn)品的有利政策，規(guī)避不利政策。近年來，醫(yī)藥營銷相關(guān)的政策主要有定價(jià)、招標(biāo)、醫(yī)保和基藥。今年的種種跡象表明，定價(jià)政策將大幅放開，招標(biāo)政策也可能發(fā)生重大變革。未來，醫(yī)保和基藥的政策影響顯著上升，尤其是醫(yī)保。

　　外企對(duì)政府事務(wù)一直投入較大力度。某知名外企政府事務(wù)部多達(dá)數(shù)10人。政府事務(wù)工作要做到“兩層三級(jí)”：“兩層”指企業(yè)層面和營銷層面，“三級(jí)”是指中央部門層級(jí)、藥企所在地域政府層級(jí)和全國各地省（直轄市）層級(jí)，實(shí)現(xiàn)專人、?？睢ｍ?xiàng)。

　　學(xué)術(shù)專家支持。外企的重點(diǎn)產(chǎn)品基本都有專家作為學(xué)術(shù)代言人，協(xié)助產(chǎn)品巡回推廣，建立瀑布式和同心圓式推廣體系。瀑布式指逐級(jí)下沉專家教育，省級(jí)面向市級(jí)，市級(jí)面向縣級(jí)，縣級(jí)面向鄉(xiāng)級(jí)；同心圓式指在全國建立幾個(gè)大中心，包括一線城市北上廣深及重點(diǎn)二線城市。

　　除對(duì)外組織專家開展產(chǎn)品教育，外企還在內(nèi)部建立隸屬企業(yè)的各類專家委員會(huì)，如藥監(jiān)、藥審、臨床用藥指南等專家委員會(huì)，形成完整的專家體系。企業(yè)的專家體系更多是由醫(yī)學(xué)部、市場部管理，外企以醫(yī)學(xué)部為主。

　　打造專業(yè)能力。除了學(xué)術(shù)推廣，專業(yè)能力還包括市場管理、客戶管理、培訓(xùn)和商務(wù)等能力。銷售人員的專業(yè)能力培訓(xùn)重點(diǎn)不是銷售技巧，而是市場管理和組織管理能力，營銷隊(duì)伍從業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)變成管理型團(tuán)隊(duì)。

　　建立體系支持。外企體系支持通常包括業(yè)務(wù)管理、市場支持和營銷管理體系三塊。

　　業(yè)務(wù)管理體系根據(jù)產(chǎn)品營銷模式的不同，有針對(duì)性地設(shè)置包括隊(duì)伍數(shù)量、分線層級(jí)、團(tuán)隊(duì)人數(shù)、分管區(qū)域、指標(biāo)分配、管理辦法等業(yè)務(wù)管理要素。不同類型的業(yè)務(wù)管理會(huì)產(chǎn)生不同的效果。以業(yè)務(wù)分線為例，企業(yè)可能在大區(qū)層面，也可能到大區(qū)下層分業(yè)務(wù)線，前者有助于管理聚焦，后者有利于資源的最大效率使用。

　　市場支持體系，主要是產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，圍繞產(chǎn)品生命周期、新產(chǎn)品上市、老產(chǎn)品潛力挖掘等方面開展。這類工作大部分由市場部，或借助內(nèi)外部力量完成。

　　營銷管理體系主要包括人力資源、銷售財(cái)務(wù)和信息管理體系。目前，許多企業(yè)的營銷人力資源體系獨(dú)立拆分，由專門的人力團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)營銷人員招聘。財(cái)務(wù)處理能力也是當(dāng)前決定營銷模式的重要因素之一。信息管理體系需要詳細(xì)搜集、整理和分析客戶信息、競爭信息等要素。許多外資企業(yè)和運(yùn)營比較好的內(nèi)資企業(yè)，每個(gè)月都有若干份內(nèi)部簡報(bào)，包括銷售簡報(bào)、地區(qū)銷售分析、主要競爭對(duì)手和競品分析、政策以及市場變化分析等內(nèi)容，為營銷決策提供參考。營銷信息管理體系往往與市場部聯(lián)動(dòng)較多。